孵化服務是一個需要情懷的工作

緣起

我參與創業服務其實遠遠不是從莘澤開始的，我是最早張江的拓荒者之一，大學畢業后就加入了張江領導小組辦公室工作，當時有段時間我是負責招商的，我發現一個公司，哪怕是500強企業，更不用提一些即便是國內比較大的民營企業來張江二次創業也是舉步維艱的，企業從設立、組織生產研發、營銷、企業管理都是用盡十八般武藝，不管過去是科學家，還是公務員，都要從零開始，涵蓋“柴米油鹽醬醋茶”的360度工作。

那個時候，我們就從直覺上覺得需要對企業好一點，多一些服務，讓企業少走一點彎路，上個世紀90年代末我就參與了中國最早的生物醫藥孵化器的工作，建設公共實驗室，提供公共研發平臺等，也許那就是我和孵化器最早的緣分。

實踐

2010年，我創辦了莘澤，勵志做一個小而美的孵化器。然而，很快我就發現，“理想很豐滿，現實很骨感”，孵化器的營運是一項非常艱辛，甚至是非常痛苦的工作，沒有好的項目很著急，好的創業團隊隨時奄奄一息也著急，更重要的是，服務這些創業“窮人”，孵化器自己不知道怎么活更令人著急。我也就是這樣從無知者無畏的狀態中起步了，每月把我身邊認識的朋友全部打擾一遍，“有沒有好的創業項目和團隊推薦？”這是我和熟人見面的標準問候語。

隨著時間的推移，我也漸漸地和客戶一起成長，孵化服務從散點變成系列，從個性化響應到專業化分工，我們逐步建立了高度標準化的信息化管理流程，而且隨著服務的不斷改進和演化，我們幾乎用了很“變態”的流程化管理方法，把一個很小的流程都“庖丁解?！币粯舆M行分解，試圖用標準化來克服不同員工、不同基地之間帶來的服務差異。

標準化之余，我們又面臨新問題，理論上來說，標準化從某個角度來說就容易扼殺創新，扼殺個性化、柔性化服務，所以我們又需要做“柔性標準化”，簡而言之，就是要“始終進化著的標準化”。所以我們又構建了“知識庫”系統，每個同事，都要記錄，什么服務感動了客戶，什么服務忽略了客戶，別人家的哪個服務有啟發，等等，定期進行歸納分析，并據此修訂我們的標準化體系。這樣的折騰幾乎每半年一次，所以很多同事都說，“服務不止，折騰不息?！比欢?，不折騰自己，將來就一定被客戶折騰。

等到2015年，我們有幸成為最早新三板掛牌孵化器的時候，新的苦惱又接踵而來，連鎖化好？還是輕資產+重度垂直+投資好？一個偽命題的答案就是，適合自己的就是最好。從我的經驗來說，我認為后者也許更適合莘澤。

看法

有人說，孵化是“雙創”火熱背景下的曇花，早晚得崩盤淘汰；也有人說，孵化是一個準公益事業，做孵化早晚都得褪去熱潮。

我從不這么認為，我對孵化器的理解有三個看法。

第一，發展孵化器是提升國家核心競爭力的一種必然要求。從世界范圍內來看，小微企業都是主要發達國家就業和創新的重要支撐。中國改革開放的成功也就是在保持國有體制發展的同時大力發展體制外的鄉鎮企業、三資企業，從而實現經濟轉軌成功。這是一條以新經濟組織創新創業為特點的成功之路，將來沒有理由不堅持。

第二，發展孵化器是促進社會創新生態健康成長的路徑之一。

大型企業組織通常都難以內部創新，出現“創新的窘境”，對小微企業創新的并購是維系其創新進步的重要源泉。

歷史上，那些“破壞式創新”都是來自小企業，例如當年小弟弟微軟用DOS打敗藍色巨人IBM，山寨起家的華為打敗電信巨頭愛立信、快要倒閉的蘋果用iphone打敗手機巨人nokia，然后等到這些挑戰者成為大恐龍之后，將來也必定是另外的小企業來挑戰他們。

第三，發展孵化器是一個長期而非短期的重要舉措。

堅持孵化器建設不動搖，就是鼓勵小微創新創業不動搖，這是發展扎實有力的就業基礎，促進產業細分、促進市場充分競爭的長期國策。

像韓國這樣的國家實施國家資本主義，一個三星帝國就將近占國內生產總值的四分之一，三星強則韓國強，三星弱則韓國弱，這顯然是不健康的，而擁有無數以中小企業為隱形冠軍依托的德國，始終在戰爭前后保持活力。中國是一個大國，再也不能走也不可能走韓國式的國家資本主義，必須鼓勵小微創新集群發展。

思考

孵化服務的創新在哪里？孵化器的健康發展之路何在？我想這是一個永遠沒有標準答案的話題。我和莘澤也在不停探索，不停自問。

也許有幾個趨勢其實已經在不可逆轉地呈現在我們面前，我們可以大膽預言。

預言一，各個產業都在為商業地產界打工的悲劇將不可避免地延伸到孵化行業，大型園區連鎖化、重資產的孵化器都將面臨挑戰；

預言二，以通過小型眾創空間進行連鎖，以天使投資的概率事件來發現獨角獸的商業模型注定是一個小概率事件，因為小樣本情況下概率也許根本不會發生；

預言三，孵化器將越來越演化成為高水平的專業咨詢服務公司，而不再是創業服務的綜合保障服務的供應商，畢竟，破壞式創新大多來自“企業家血性”、“偏執狂”，創新的領袖大多來自“散養的江湖”，而不是來自“工廠化的創業流水線”。

未雨綢繆，孵化器需要變更，需要進化，我有四個經驗與大家分享。

第一，格外關注并參與企業家育成。用一個俗語來說，幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭則各有各的不幸。很多創業企業領軍人物都是“偏科生”，企業成長都會遇到各種不同的瓶頸。未來的孵化器要具備這樣的能力，即幫助創業企業迅速突破成長的瓶頸，并組織各種資源來協助企業突破瓶頸。是一種進攻型的幫助而不是防守型的彌補。

第二，回歸商業，孵化器服務必須是“基于利他基礎上的利己主義服務”。公益事業如何實現商業循環是一個極大的難題，試想一個孵化器自己吃上頓無下頓的，怎么能夠整合優秀資源幫助企業成長呢？服務是有大量成本的，因此，傳統上甲方乙方的成本對抗方式是行不通的。必須實現從甲方乙方關系向利益協同方關系的轉變，實現這種轉型的方法就是“持股孵化”。實行“持股孵化”后，我們和孵化企業真正實現目標一致，在幫助別人的同時也能夠幫助自己，反過來，作為孵化器才能有追加投入，更好服務廣泛客戶的能力。

第三，迎合需求，微創新不止。孵化服務永遠追求精細化、專業化，以“庖丁解?！钡木癜衙總€服務落到實處，例如服務客戶的手段從簡單上門服務、深化到“持股孵化+全科醫生成長診斷+專業機構精準醫療”。

第四，自我挑戰，向“窮人”收費，置孵化器于“死地”而后生。

莘澤沒有一寸土地，既不能通過做“包租婆”發財，也不可能簡單通過“二房東”賺差價掙錢。莘澤也不是國有企業，沒有其他的盈利模塊來支援這個公益事業。莘澤只能通過銷售服務活的收入，通過風險投資贏得未來。但這兩個贏利點其實都是“九死一生”。資金對于大部分創業者來說都是最稀缺的資源，搶“創業窮人”的錢只有一種可能，即幫助他創造起碼十倍于服務費的收益，這就給我們自己帶來極大的挑戰，第一，這種服務真正為客戶帶來看得見、摸得著的收益；第二，這種賺錢的服務要面臨市場上千千萬萬供應商的低價競爭，必須是最高性價比才能鞏固、長期擁有客戶。但事實證明，正是我們卓越的服務，才使得我們贏得客戶的心，才使得我們不斷擴大客戶源泉，使得我們成為卓越服務的典范之一。

做孵化服務，是一個很辛苦的事業，如果沒有熱忱的心態，沒有助人為樂的情懷，孵化器都不是一個好行業。孵化，需要愛，需要專業，不僅創業者需要我們，國家創新需要我們，我們也是中國夢的一部分，也許這就是我們許多從業者可以負重前行的源動力。

（作者系上海莘澤創業投資管理有限公司董事長兼總經理，上海莘毅鑫創業投資合伙企業（有限合伙）的執行事務合伙人，上海睿眼投資管理有限公司執行董事，上海諾凱莘康基金管理合伙人）